即便有中秋节和国庆节两大销售节点加持,白酒三季度业绩增长仍呈现降速趋势。根据21世纪经济报道披露,A股20家白酒上市公司中,有9家第三季度营收或净利润同比下跌,不止一家酒企业绩同比大跌七八成,多家转亏。单季度实现20%以上高增长的酒企,如今已是凤毛麟角。
种种迹象表明:从增长企业数量到增长速度,再到总体规模,白酒在旺季第三季度呈现降速趋势。
这并不是让白酒企业和渠道商唯一倍感“压力”的地方。有行业观点认为,行业调整仍处于中早期,且市场竞争依赖于投入的高度“内卷”短期内并无根本的改变策略。对此,盛初集团董事长王王朝成就认为,白酒产业仍处在调整中早期,整体由缩量调整转为降价调整。
在酒业时报看来,中长期来看,更多企业和经销商没有关注到的另一严峻挑战是:消费品市场发展规律证明,某一品类长期消费不振,必然导致品类消费低欲望,从而降低需求量,而叠加未来中国人口持续收缩,白酒行业的挑战似乎才刚刚开始。
适应“降速”或将成为长期工作
前三季度,整体来看,21家酒企营业收入共计956.85亿元,同比微增0.56%;归母净利润约360亿元,同比增长2.09%。整体情况不如今年前两季度。其中,保持增长的11家白酒股中,实现两位数增长的只有贵州茅台、山西汾酒、古井贡酒、今世缘、金徽酒5家,此外有5家增速回落至个位数。
对于白酒三季度降速趋势,酒业时报与多位机构投资人、名酒企业、经销商交流中,总结原因如下:
1、【市场真实反应】白酒行业深度调整持续加深,消费需求不振,社会购买力不足,白酒消费频率减少,进一步引发渠道信心不足,渠道蓄水池作用萎缩。基于此,多数企业在综合考虑产品价格体系和市场秩序的情况,且渠道消化库存呼声较高,同时依赖于红包等刺激销售手段效果下降,从而出现增速下滑。
2、【主动调整】经历“黄金十年”和近几年白酒行业“复苏”之后,头部白酒上市公司业绩已经进入高基数阶段,面对市场需求波动和社会化库存,保持高速度增长已经极不现实。因此,部分名酒企业对于增速降速早已有意为之,以此让行业和资本市场适应企业增速放缓,同时减轻渠道压力,为经销商四季度打款、确保全年任务完成提供保障。
无论是被动,还是主动,白酒行业正面临较大压力。
在整体增速放缓的背景下,除茅台、五粮液等名酒高端核心产品市场表现出韧性之外,大众更热衷的品类和产品动销明显较好,相较之下,次高端白酒市场则出现波动,这也印证了白酒消费存在两极分化和“消费降级”现象。突出表现为,产品价格带丰富的汾酒、古井贡酒,前三季度业绩均强势增长。
中国酒业协会发布的《2024中国白酒市场中期研究报告》显示,2024年1—6月,白酒市场经销商、零售商反馈市场动销最好的前三价格带分别为“300-500元”“100-300元”“100元以下”。值得一提的是,企业业绩降速,必将带来市场投入萎缩、对投入效率更高要求,意味着经销商也将感受降速带来的压力。
对于对大多数白酒企业和经销商来讲,适应“降速”或将成为一项长期工作。
“内卷”之下,活着、创新、过冬
刚刚过去的深圳秋糖,相信不少厂家和经销商都感受到了“寒意”。在酒业时报看来,“寒意”的背后是行业发展趋势的转变:如果说以前的白酒行业是寻找机会,无论是品牌、品类亦或者价格带,那么现在的白酒行业最重要的就是要发现问题并且解决问题。
当下白酒行业最突出的问题就是“内卷”:突出表现为产品“供大于求”和竞争手段的高度同质化,从而高度依赖于产品品牌影响力,以及企业渠道深耕和执行力的能力。面对这一行业变局,酒企酒商到底该如何应对呢?
润米咨询创始人,“5分钟商学院”课程主理人,著名商业顾问刘润老师在“进化的力量·刘润年度演讲”中,特别提及植物界在遇到难题时的解决思路:“不下饭桌,微利生存”、“饱和创新,实力碾压”、“储存能量,延迟开花”。酒业时报将其总结为:“活着”、“创新”、“过冬”,这无疑对于酒企酒商有着巨大的借鉴意义。
从“活着”的角度来看,短期内白酒市场需求不振、渠道信心不足难以改变,对于酒企酒商来讲,确保企业正常经营是第一位的目标,而要实现这一目标,企业必须认识到:“竞争对手不是某一个品牌,或者某一个具体企业,而是市场和工作做得更扎实的品牌/企业”,企业在这一阶段必须追求更强的执行力。
在此过程中,与多数企业的共识一样,市场高强度竞争之下,降价并非良计。然而,在与企业和经销商的交流中,酒业时报发现不少厂家业务经理甚至高端管理人员,尤其是经销商对于“降价促销”的危害认知严重不足,这需要企业内部、企业和经销商进一步统一共识:用时间换空间。
从“创新”的角度来看,当前的白酒市场,在产品高度同质化和营销手段同质化的背景下,创新才是企业塑造差异化竞争力的关键。突破性创新越来越难,且极其容易被复制。这也意味着,企业要从微创新出发,塑造企业的差异化竞争力。
例如,在营销费用方面,当下酒企要减少费用浪费,压缩无意义的市场支出,同时又要将市场费用,进一步向优质经销商倾斜。其中,企业利润二次分配可以成为企业激励优秀员工、经销商的有效手段,从而激励优秀员工、经销商成长。
再比如,在市场促销层面,“今晚请老公/老婆吃饭,喝点好酒”这样,为消费者提供消费场景,“今天累了,喝点好酒,而不是追求那便宜三五块”这样,为消费者提供情绪价值的意义,远远大于红包促销。这一点,已经在海伦斯、梅见、江小白早期的成功中得到印证。
从“过冬”的角度来看,厂商关系在中长期内仍然是厂家的核心工作。相较于将大量精力投入终端和消费端,维护好经销商关系更加重要,要让经销商挣钱,在这一最牢固但是最初级厂商合作关系基础上,要让经销商有归属感,例如为经销商报MBA培训班,助力经销商成长。
在这一方面,厂家有着太多的工作需要弥补。
在过去的“厂商共赢”体制机制的建设中,虽然换了很多好听的名词,但逻辑一直没有变:厂家为主导,商家是配角,建立在这种等级制度之上,且最终解释权为厂家所有,语言又极为模糊缺乏监督。这最终导致,距离厂家决策层越近的机构,得到的信息越准确,在市场上的地位和灵活度也越高。
从权利视角来看,所有知识或者模式的最高理想都是成为神学,因为神学能够脱离经验的限制,依赖启示和信仰来运作。对于厂商关系来讲,让经销商“挣钱、有归属感”就是“神学”,只有如此才能将经销商牢牢绑定在企业发展的战车上。
对于白酒行业来讲,是一个长周期产业,我们理应建立发展的信心,但也要低头解决当下的问题,更要抬头看到未来。回到开头说的话,人口减少、超高龄化、失去上进欲望的年轻人越来越多,我们的消费也正进入与日本一样的“低欲望社会”。
这也意味着,白酒行业的未来似乎也正迎来更多的挑战,需要全行业的共同探索。